JasonLe's TechBlog

大家遇到的管理问题总结起来主要是两大类，一类是“事”的问题，一类是“人”的问题。要解决“事”，需要业务管理能力，想解决“人”的问题，需要的是团队管理能力。

要注意哦，我们并不是把“带人”和“成事”完全剥离开，在日常工作中，它们就是同一个问题的两个层面，是相辅相成的。在这里区分开来，是为了让你找到自己当前最需要提升的侧重点，做到足够聚焦地解决问题。

其实业务管理能力通常是管理者能够快速提升的，把握住了其中的关键环节，我们就能快速将个人执行力升级为团队执行力！今天就详细分享一下PDCA工具是如何助力业务管理的。

PDCA循环由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)发扬光大，他认为“做好一件事”可以被拆解成4个步骤：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)。

在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果。实际上，要想有效地进行任何一项工作，都离不开这4个步骤，带领团队做事亦是如此。业务管理的3个关键环节【制定计划】、【过程监控】和【复盘改进】中，PDCA循环刚好就是这三个关键环节的进一步细分。

Plan（计划）

一个好的管理者，一定是非常注重工作策划（计划）的人，不论是自己亲自执行工作，还是将工作安排给下属，都不会盲目执行，总会在执行前，认真思考如何完美执行工作，在头脑中形成初步的思路或方案，必要时将思路或方案写到本子上，以指导工作的执行。

优秀的管理者在安排重要工作时，通常会按照以下步骤进行，形成具体的初步方案，然后与执行者详细交待，确保执行者正确执行：

1.筛选好工作的执行者（who）

作为管理者，安排的工作能否保质、保量、准时完成，与选择的执行者有很大的关系，执行者选对了，就能得到满意的成果，否则，不但得不到满意的成果，还有可能导致管理者与执行者彼此矛盾，所以选择合适的执行者是安排工作任务中非常重要的一环。

2.明确工作的具体内容（what）

为了确保工作执行正确和准时交付，作为管理者，务必在与执行者交谈前，不妨将工作的重点事项逐一罗列出来，然后再与执行者逐一解释，确保执行者能真正明白，理解正确了，才会确保执行正确。

3.明确工作的重要性（why）

为了防止执行者能充分认识到工作的重要性和紧迫性，作为管理者，务必要向执行者交待清楚，工作保质、保量、准时完成的重要性，以及若不能保质、保量、准时完成将会造成的后果，以便执行者在执行前根据自己手头已有的工作和管理者交待的工作排列先后顺序，确保各项工作都能有序进行。

4.明确工作的执行地点（where）

作为管理者，不仅要详细告诉执行者具体的工作内容，还要明确告诉执行者工作执行的具体地点。

5.明确工作的执行步骤（how）

为了确保能准时得到满意的成果，管理高手通常会根据工作内容、执行者的实际情况，在安排之前，将工作执行的重要步骤罗列出来，然后讲与执行者，以便执行者在关键环节务必严格遵照执行，防止出现偏差。

6.明确工作的完成时间节点（when）

作为工作执行者，手头上还有职责范围内的工作，如何既能完成职责范围内的工作，又能完成管理者交待的工作，这就需要管理者在安排工作任务时，务必明确工作完成的时间节点，便于执行者根据完成的时间节点，将所有工作按照完成的时间先后顺序排序。

优秀管理者将上述六点想清楚后，才会与执行者进行详细面谈，以便工作实施前确保执行者真正清楚工作任务的各项要求，保证执行正确。

Do（过程监控）

优秀的管理者，不仅重视工作成果，更在乎执行过程，只有符合的过程，才会有满意的成果，对管理者来说，在下属执行工作任务的过程中，自己并不会真正做甩手掌柜。

而是给自己也布置了相应的工作实施任务—跟踪督导，关注工作的执行过程，必要时予以适当的指导帮助，与执行者一起消除执行过程中存在的阻力或困难，确保工作顺利执行，跟踪督导主要但不限于以下情况：

—在合适的时间阶段询问跟催工作执行的进度

—在合适的时间阶段检查评价工作执行的结果

—询问了解执行过程中执行者是否存在困惑或困难，必要时给予帮助或指导

—协调处理工作执行过程中出现的不和谐、不协调情况

—必要时，给予执行者提供适宜的资源帮助

大家也可以按照课程里的过程监控清单模板，结合自己具体的业务，来完善自己的过程监控清单。

检查(Check)和处理(Action)

检查(Check)是在计划执行过程之中或之后，检查执行情况，看是否达到了预期的效果。

能否获得满意的工作成果，一是执行者的责任意识，二是管理者的检查力度。

通常优秀的管理者，都会认真检查工作的成果，并给予全面详细的评价，包括做到位的地方和存在不足的地方，以便执行者补救完善，其实这不是不信任下属，而是对自己的一种严格要求与负责，更是对下属的成长与发展予以负责。

工作成果检查包括三个方面：

—工作执行过程中的阶段性结果

—工作完成后的初成果

—改善后的工作成果复查确认

除了检查成果，当然也要总结经验，记录团队成功的经验/失败的教训，以及记录过程中产生的待解决的问题。

最后一步，处理(Action)是根据检查的结果，通过复盘将成功的经验尽可能地标准化，并看到不足、找到原因，防止问题再次发生。遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

优秀管理者都是对自己有严格要求的人，通常会在工作任务完成后，进行如下总结分析：

—本次工作任务从安排到完成，哪些环节做得非常好，哪些环节还存在不足

—执行者提交的工作成果存在不足，除了执行者自身的因素，作为管理者的责任在什么地方存在不足

通过自我的总结，将本次工作安排到完成整个过程中，管理者自身存在的不足逐一罗列出来，自查完善，防止在下一次工作安排时出现同样或类似的不足。

误区1：对上错位

对上错位的表现之一，就是不会利用上级的实际和资源。当你成为管理者后，你需要意识到自己的“上下级关系”已经发生变化，从之前的只需要听命于上级，变成了还需要影响你的上级。

你会背负部门的目标，而达成目标需要资源（人力、物力、财力），但资源的分配权往往掌握在上级的手中，这就需要你学会如何通过影响上级获取资源。

其次，上级的时间总是宝贵又有限，但有的管理者却因为种种原因放弃了与上级沟通的时间，这种行为其实是错误的。如果你得不到上级反馈、和上级断了联系，甚至没有时间见上级，都会导致你失去上级的支持。

对上错位的表现之二，是不理解上级的决策和想法，比如某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。

这样企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。

所以作为管理者，我们要与上级建立更为密切的关系、理解上级的想法，才能确保获取足够的资源，进而达成目标！

误区2：对下失职

对下失职主要表现为：向下错位，不为下属提供成长机会，不为下属负责。

当你成为管理者后，过分注重团队评价和关系时、对下属的工作大包大揽时，实际上都是”心慈手软“的行为，这等于直接剥夺了下属成长的机会。就算下属的工作中出现了问题，你急得像热锅上的蚂蚁，恨铁不成钢地直接替下属把事情做了，其实对他们的成长也是不利的。

打个比方来说，假设一个公司的副总经理给某个项目经理安排了一项工作，该项目经理应该在接到这项工作任务后，先制订工作计划，然后对下属主管进行合理分工，主管再对下级员工进行分工，借助团队的力量来完成这项工作。

而在角色错位的情况下，该项目经理可能没有给下级主管进行分工，而是自己去执行了，或者是直接给主管的下级分配任务了，相当于项目经理做了主管的工作。

既然主管的工作被项目经理做了，主管就只好去做一般员工的工作了，一般员工就会因为主管做了他的工作而变得无所事事。

再来看该项目经理的上级管理者，因为该项目经理角色向下错位去做了主管的工作，项目经理的上级分管副总就不得不去做项目经理的工作，因为副总做了顼目经理的工作，总经理就要分出部分精力来做副总缺位后留下的工作，这样一来，企业中各个层级的管理者都出现角色错位，这是典型的管理者角色向下错位引起的连锁反应。

你很有可能在关系的维护中、亲历亲为中投入了大量的时间，继而忽略了业务的管理，忽略了团队人员的成长。

公司既然把你放到管理的岗位上，不仅仅追求的是目标结果，它需要你学会“业务管理”和“团队管理”，既做好业务，又能够带好团队。

”给下属成长的机会“只是我们对下属负责的一部分，但除此之外，还需要加强我们自身对业务的理解。

每个人对于目标的理解是不相同的，团队中出现”不清晰的目标”、 “未拆解的目标”都会令团队失控，令业务失控。

当管理者对业务理解不足时，会对上级指派的目标不加理解，把上级的话原封不动地转达给下属，也是对下属的不负责任。你要想提高目标拆解能力，需要学的是业务管理！

误区3：跨部门协作障碍

很多管理者在晋升后，会对自己的“一亩三分地“无比的看重，在跨部门合作中锱铢必较，或者抗拒跨部门合作。这样的行为，都会为自己部门埋下“未来资源难以调取”的恶果。

这就是管理者“本位主义”的体现。比如一些部门经理只关注本部门的经营业绩，对部门之外的其他工作视而不见或采取消极抵制的态度，这往往会造成与其他部门合作的不畅与无序等现象。

具体表现为，一旦企业经营出现问题，他们首先做的就是撇清自己部门的责任，事实上，这类管理者忘了一件事情，没有一个部门或个体能够超越公司整体利益而独善其身。

造成管理者这种本位主义的原因，在于缺乏战略思考和全局观，或者是管理者本人的团队协作能力有待提升。这类管理者最重要的在于完成一个职业的转变：从专注局部绩效，到关注跨部门组织协调的转变。

对部门最直接的绩效评价标准，就是其所领导的部门处于企业的何种位置和状态，以及该部门为企业创造了多大的经效益和社会价值。这一切存在的前提是企业整体具有一个良好的效益，同时其他部门能够有效顺畅的开展业务协作。

现代企业中的每项工作几乎都是团队作业，在对应部门的上下游中，前一环节向后一环节提出需求，后一环节向前一环节提供服务，部门和部门之间形成了服务协同关系。所以我们要在职场上高效、高质量地完成工作，就要学会协调资源和向他人借力。

误区4：自我认知偏差

你在晋升后，通常会发现你的工作时间，很多时候不能自主把控了，它们将被大量的会议、碎片化信息的处理所充斥。

这个时候，如果你听之任之，认为管理者只是为团队、业务负责的人，把自己当成管理“工具人”，没有自我、没有提升，不需要学习，不需要成长，就大错特错了！这样想，只会令你迷失在事物的海洋中，逐渐沉沦，在大量碎片化时间中处理没有结果的事件，使自己变得业务能力不出众、管理不突出，泯然众人矣。

“管理学之父”彼得·德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》说到：所有的管理，归根结底，首先是对自己的管理。我们必须学会自我发展，这样才能在这个充满无限机会的时代下沿着自己所选择的道路登上人生的顶峰。

管理者需要带领团队一起完成组织赋予团队的业务目标，不管是完成目标还是带人，都不是容易的事情。需要管理者自身有极高的个人素养，这体现在很多方面。

组织每天会面临新的形势、新的挑战，在当今互联网红利结束的时代，竞争更加激烈，因此管理者需要有很强的学习能力、应变能力。管理者只有持续保持学习新的知识，了解市场动态、洞察用户、分析竞争对手、梳理自身业务才能更好地把握新机会，实时调整战略方向。

管理者每天需要面对领导、面对下属、面对跨部门的同事、面对客户、面对用户，沟通交流是必不可少的。要想得到大家的认可和喜欢，并且保持很好的合作和交流，很重要的一个品质是谦卑。

谦卑的人自信而不鲁莽，更容易被别人接纳，别人也愿意跟这样的人保持良好的合作与交流关系，更容易跟别人成为朋友。谦卑的人愿意接受别人的观点，愿意自我反省，从而让自己可以从多个渠道更快、更好地学习。

什么叫做不精益？

1. 问题找错，痛点不痛、刚需不刚。刚需：极大提升效率，极大降低成品，极大提升用户体验
2. 闭门造车
3. 解决方案选择错误
4. 过早优化：核心需求没有验证，就开始补充周边功能
5. 过早扩张：核心需求还没验证，就考虑规模化

为什么要进行精益创业？

创业者往往重视显性成本、不重视隐形成本——最大的隐形成本是时间成本
精益创业能帮助企业低成本快速试错，节约时间

正确的步骤：需求探索-用户验证-推广

1. 需求探索-找到痛点-常识判断-找到核心用户-用户访谈-总结
– 做强感知产品，让产品的特性让用户很明确的感知到（eg. 360杀毒软件）
– 为什么用户访谈不能代替MVP？观察真实的客户行为、
2. 用户验证-推行MVP
– 选出最先需要验证的假设？-需要评估哪些数据？-只找一个功能
– 数据收集：漏斗分析（转化）；留存分析（版本迭代效果）；A/Btest（产品用的少广告用的多）；灰度测试
– 验证假设—数据：避免KPI导向，KPI是手段而不是目的（数据造假的方法太多了）
– 验证假设—亲自体验：创业公司CEO就是首席产品经理
– 验证假设—用户访谈：产品是否解决了你的问题？是否愿意付费？对价格是否满意？
3. 推广-加速获得用户
– 黏着式-获得新用户的速度超过老用户的损耗
– 付费式-不同渠道投放广告，投放时衡量成本
– 病毒式-工具型产品病毒式推广相较社交型产品比较困难，但也有如微信支付的成功案例（eg. 微信红包的成功推广）

精益创业的误区与局限性

1. 精益是“术”，大势为“道”——红利与大势
2. MVP不是万能钥匙—最有风险的去做MVP，其他用常识判断，但常识未来会发生改变
3. 在激烈竞争时，有可能错过一些机会
4. 实体性越强，开发中的精益性就越小
5. 有时候向用户寻求建议的价值不大
6. 容易让创业者只专注产品，而忽视营销
7. 容易让创业者做出放弃决定

企业内部如何管理创新-把企业做小是保证创新的核心

1. 团队组成 敢死队，只要精英、不要菜鸟，保持小规模：1个产品两个研发
2. 去KPI，内部市场化，鼓励内部竞争
3. 团队激励
4. 容忍失败

课后讨论

（1）对创业公司来说，时间是最大的成本。需要快速验证产品的路径是否成功。
（2）对已经上线产品模块的功能验证：快速和用户沟通，包括面对面沟通和后续的会议纪要，都可以形成公开参与的机制，感兴趣的成员都可以参与进来。

参考：

https://zhuanlan.zhihu.com/p/26700079