技术转管理有什么经验谈

October 7th, 2022 by JasonLe's Tech 76 views

技术人转管理的第一步就是能胜任「技术经理」。

 

这两方面原因,导致技术经理之路,非常艰难。技术人要做好技术经理,有很多很多学问、知识、经验和技巧。但其中最关键的,是四个重要跃升。

1.第一个跃升,叫责任跃升。

技术经理管理个人贡献者:技术骨干和员工。

而技术总监/CTO管理团队贡献者:技术经理和架构师。

管理对象的变化带来的是责任的跃迁。

技术经理更关注实现细节和进度,在关键节点需要攻坚。

而高阶管理者的团队一般都在50人以上,这种情况下不应该过分关注细节,需要更多关注平台建设,还需要充分授权。

很多同学,在刚担任技术经理时,团队遇到技术困难,习惯于上阵去解决。

问题是解决了,回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单,关键的技术决策、规划、资源协调、经理下属的培养等工作都被耽误了。

管理者需要对团队业绩负责。当团队规模变大,除非问题真的只有你能解决,否则不能轻易陷进去。承担新的责任,很重要。

2.第二个跃升,叫业务跃升。

技术经理往往负责单一产品线,而高阶管理者负责整条业务线。这种差异决定了技术经理在晋升高阶管理者之前必须先实现业务跃升。

要实现这种跃升,先做到四个理解:

从用户价值视角去理解业务:业务必须为用户价值服务,需要洞察用户真正需求。

从用户流转视角去理解业务:用户从哪来,整个流转过程做了哪些事,对应哪些业务?

从商业视角去理解业务:业务方向跟公司的商业战略是否一致,怎么通过业务赋能商业?是降本增效还是增大投入取得突破?

从产品视角去理解业务:产品怎么完成对业务的支撑?开发哪些产品重要,哪些没那么重要?

这四个理解,又可以称为:业务洞察力。

跟大家分享一个一位技术管理者之前跟我分享故事,做自动化解决方案的,他们遇到了一个问题,得出一个重要结论:90%的远程控制工作可由自动化方案解决。随后这位同学带领团队研发了一套和AI结合的远程修电脑的方案。

通过技术实现自动化方案,首先通过AI自动回复及分析,拦截50%无效用户问题。之后自动分析用户电脑情况,运行自动化AI修复软件。还解决不了的,才由工作人员人工解决。

这套解决方案,让工作人员每天处理的用户量提升了10倍。

原本需要500人的运营团队,只需要50人,给公司节约了巨额的运营成本。

这是一次基于对业务深刻的洞察进而提升业务效率的实战。技术管理者,需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中,最终培养出卓越的业务洞察力。

这就是第二个重要的跃升:业务跃升。

3.第三个跃升,叫战略跃升。

具备战略决策能力。而什么是战略决策能力?

战略决策能力不是有很多天才idea,每个idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。

只有真正理解了用户、业务、商业、产品,才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。

技术团队是成本团队,资源用在哪,资源投入的多少,都需要决策。

拿阿里举例:阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力,P10要具备三年的战略决策能力。

2018年,我加入哒哒少儿英语,负责dadababy项目。

老板交给大家一个业务目标:半年实现0投放实现100万用户。如果是你,你会怎么做?

比如可以分析了行业数据和竞争对手的数据,然后找出多个可以做突破的方向。

再之后可以结合团队的优势只选择了一个方向做战略单点突破。将游戏化做到极致。为了提升游戏生产质量和生产速度,我们集重兵做了一个高效的游戏编辑引擎。

4.第四个跃升,叫沟通跃升。

越是高阶的技术管理者越需要面对更复杂的沟通环境。

1.跨部门/公司沟通

高阶技术管理者需要和不同部门协调资源、推进合作、判断需求,有时候可能还要做跨公司的沟通。

这个过程,真正理解其他部门/公司的需求非常重要。有时候,技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉,甚至相互都觉得对方不能理解自己。其实往往是沟通语言上出了问题,技术管理者要学会用非技术语言去沟通。

2.跟老板沟通

前几天,和几个做安全的技术VP聊天,大家谈到一个问题:企业的安全投入力度怎么控制。

一个朋友说了这么一段话:安全防护这件事很头疼,不出事老板觉得团队没什么价值,出事了老板也会觉得团队没什么价值。

其实不仅是安全团队,只要是技术支撑型团队,遇见不是技术出身的CEO,都有可能存在这种困境。

大家讨论了半天,最后结论是:这必须有一个能向上做好管理的CTO。

他需要能用老板听得懂的语言,告知投入的必要性,并获得老板的支持。

技术管理者,如果不能做到和老板的良好沟通,结局一般都会暗淡出局。

这就是第四个重要的跃升:沟通跃升。

最后的话

总结一下,做好技术管理,一共有4个非常重要的跃迁。

第一个跃升,叫做责任跃升。

你要根据管理的团队大小,调整自己的职责。

第二个跃升,叫做业务跃升。

你要真正具备用技术驱动业务,进而驱动商业的能力。

第三个跃升,叫做战略跃升。

你要脱离技术本身,站在产品、用户、商业、业务视角,做好技术战略决策。

第四个跃升,叫做沟通跃升。

你要具备能和非技术人员良好沟通的能力,尤其是老板。

只有经历了这四个跃升,在技术管理这条泥泞之路上,你才能走得顺走得稳

中层管理者如何做好管理

October 4th, 2022 by JasonLe's Tech 68 views

伴随着职位的晋升,很多人已经走上了管理岗位,无论是公司中层,还是部门经理,一旦进入管理岗位,工作内容和性质都会发生本质变化。作为一名管理者,我试图和大家探讨,中层管理者到底该管理什么?

从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理的本质就是管人。

中层管理者对上级是执行角色,没有太多管理职能;对下属是领导角色,带领团队需要管理,实施目标也需要管理。

从企业组织架构上来看,企业更看重中层管理者完成结果的过程本身所展现的资源协调能力、思考能力、总结能力等,培养路径是让他做老师。

那么,中层管理者该如何做好管理呢?

一个人的管理水平如果不高,主要就是受到下面六大因素的影响。

因此,一个优秀的中层管理,一定要做好这六大因素的管理。

1.目标绝对要清晰

目标不清晰,下属就没有努力的方向,能力就无法聚焦,工作成果也无法展现。目标不清晰的主要表现有两种:

◆团队目标不明确或下属不清楚目标;
◆目标不合理,比如太低了下属缺乏挑战的动力,或太高了又让下属望而生畏。

因此,一个优秀的管理者,必须能给团队设定清晰的目标,至少是符合SMART原则的。

◆ S 代表明确性(Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;
◆ M 代表可衡量性(Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;
◆ A 代表可实现性(Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
◆ R 代表相关性(Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;
◆ T 代表有时限性(Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚,并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解,让每个人分配到的子目标,都是跳一跳够得到的。

2.计划,管理者最好能提供开展工作的方向

光有目标,但没有计划或者计划不可行,下属依然会无法适从。特别是多人协作的工作,在没有计划的情况下就贸然开始工作,结果只能是一团乱麻,个体能力再强的员工也会变成你眼中“无能”的下属。

因此,作为领导,你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

3.只提目标,不给流程与方法,你只能一次次地失望

每个下属的能力水平都是不一样的,有人可能只要你给个方向,他就能给你最终的成果,但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。

对于绝大多数下属,你不能只提要求或只给目标,而不给方法。否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。

因此,你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板,这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。

4.别忘了建立即时沟通机制

很多时候,某个下属之所以在你眼中“能力不足”,并不是真的能力不行,而是团队中的沟通不充分,导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

因此,你一定要建立一个充分沟通的机制,比如日例会、周会的安排。除了这些正式的沟通机制外,你还可以营造一个充分交流的团队氛围,这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。

5.检查调整,随时发现及纠正偏差

无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的下属,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。

很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。

因此,你一定要建立一个闭环的检查调整机制。

不能光布置任务,但没有对任务的检查节点;或者有了检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。

6.领导力:会做表率,会授权

最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。

如果你自己的人品或能力不被下属认可,你自己缺乏表率,或者你自己不会有效授权,那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。

因此,作为管理者,自己首先要具备过关的能力,做好表率,并学会给下属合理授权。

做好上面六点,你就会神奇地发现,那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。

下属效率难以提高,怎么破

October 3rd, 2022 by JasonLe's Tech 75 views

“你在管理中遇到过哪些难题?”

看到这个问题,我想此刻身为管理者的你,一定特别想大倒苦水。下面我列几条管理者

的烦恼,你看看中了几条?

① 感觉时间不够,经常心有余而力不足

② 面对加不尽的班,感觉无法享受生活

③ 每天茫茫碌碌,总感觉这不是我想要的日子

④ 疲于应付各种突发事件,被外力所推动,感觉不到自己的存在

⑤ 面临众多工作任务时,员工不懂得合理安排任务的先后顺序,经常顾此失彼

⑥ 员工工作效率低下,士气低落,经常完不成工作任务目标

⑦ 工作任务分配时, 常常面临推三阻四,最后不得不强行分配

⑧ 员工接收任务后,执行过程中拖拖拉拉,最终管理者不得不反复催促

 

这5年辅导过上万名不同层级的管理者,其中既有功成名就的名企高管,也有刚刚踏上管理岗位的“新手”。他们之中有1/3的人在管理岗位上游刃有余、干得风生水起,1/3的人在苦苦挣扎,另外1/3的人不得不重新调整定位。

有人说,管人带队伍太烦,太累,太难了,还是自己干又快又好!简单的一件事,明明已经交代得清楚,下属的结果却总是与预期大相径庭;自己干半小时忙妥的工作,下属要忙活一天,到头来还得自己返工补刀,累得要命,还没成就感,下属也不开心。

作为管理者,你可能会感慨: 工作的常态就是要带领一群“歪瓜裂枣”去实现一个又一个挑战性的目标。他们中有懵懂的职场小白,眼高手低自命不凡的杠精,专业强情商低的怪才、业绩优合作差的孤胆英雄、甚至是无欲无求的佛系员工。把他们捏合在一起,激发他们的战斗力,本身就是极具挑战性的工作。

换个角度,优秀的管理者在我们眼中也是“稀有物种”。你一定听过身边朋友、同事(甚至就是你自己)抱怨上司有多么不靠谱,多么简单粗暴,各种挖坑甩锅,一直以来对他们都是“恨铁不成钢”。

今天我们针对问题⑥【员工工作效率低下,士气低落,经常完不成工作任务目标】来主要探讨一下,用什么样的方式可以让下属更加积极上进~

管理者想带团队做出好的绩效,就要想办法有效地减少下属的干扰,将对方的潜能发挥到最大。

那么我们今天就来走进了解一种调动下属潜能的方法——「教练技术」。

现代管理学之父彼得·德鲁克(PeterF·Drucker)说:“管理就是通过他人把事做成。”

这与体育领域的教练特别相似:教练永远不会替运动员上场,而是通过激发运动员去拿到冠军。

彼得·德鲁克用一句话就能描述清楚的概念在我们身上却不是这么回事。我们在L1也说到了:许多管理者虽然顶着管理者的头衔,但是总是充当“救火队长”的角色。

他们直接替员工去解决本该属于员工责任范围内的事,很多责任和事项本该由员工来承担,最后却由管理者自己来承担了。

在辅导员工的过程中,我们看看下面这段对话:

(可能大家目前就是这样的情况哦,打开仔细看)

如果你也会这样,那么你永远摆脱不了救火队长的角色,也无法投入足够的时间进行更长远的规划。

那我们该怎么办呢?让我们来看看另一段对话:

这段对话是不是就解放了上司,让责任和事项始终在下属身上了?这样管理者就有时间思考和关注更重要的问题。

他们对一组职业经理人进行了一次针对性很强的绩效培训,培训结束后数据显示,这组经理人的绩效增加了22%,但从长远来看,效果是递减的,绩效最终回到了最初水平。

其实,在这段对话中,上司不断引导下属,帮助他把问题越想越清楚的谈话方式就是“教练式对话”。通过对比我们可以发现,有没有教练辅导,在反馈效果上的差距很大。

另外一组职业经理人也参加了这次培训,在培训结束之后,又被以教练的方式进行了一对一的指导和跟进。

最后的结果显示,绩效提高到了88%,是没有进行教练辅导的培训效果的4倍。

管理者要成为一名优秀的团队教练,激发员工的潜能,鼓舞员工的士气,引导员工发生改变,才能产生积极的影响力,成为一名真正的管理者。

优秀的教练不同于普通的管理者。在工作中,普通的管理者在员工遇到问题时,通常批评员工,然后直接给出建议。这种方式也许当时能让员工意识到错误,但是时间久了,员工依然会犯同样的错误。而导致这种情况的原因是,员工并没有深刻认知自己的错误,没有对问题进行深入的思考。而优秀的教练不同,他们不会直接提供建议和解决问题的答案,他们会弱化建议,引导员工思考问题,自己寻找答案。

 

调动员工积极性

October 2nd, 2022 by JasonLe's Tech 65 views

人的任何行为都是受某个目标驱使的,所以目标本身就有激励作用,它可以引导人们的行为。那为什么有些时候,即使我设置了工作目标,下属还是提不起劲呢?

那是因为,大部分时候员工的个人目标,与组织的目标并不一致。

试想一下,如果个人目标与组织的目标完全一致,那就不需要激励了,因为公司的事就是我自己的事。不过,可能只有公司的CEO才能达到这样的理想状态。

反之,如果员工的个人目标与组织目标基本不一致的话,最常见的情况就是“拿多少钱办多少事”,员工单纯是为了挣钱才打工。

所以,要想通过目标来激励员工,管理者就要尽可能地使员工的个人目标与组织目标产生更多的重合。让下属在实现个人目标的同时,也实现组织的目标。

 

要注意的是,我们并不是把“带人”和“成事”完全剥离开,在日常工作中,他们就是同一个问题的两个层面,是相辅相成的。在这里区分讲解,是为了让你找到自己当前最需要提升的侧重点,做到足够聚焦地解决问题。

 一般来说,偏“对事”的团队管理者,早期要聚焦于建立合理工作流,让团队系统化运转;而偏“对人”的管理者,则要通过辅导和反馈培养团队凝聚力、信任感。

PDCA在业务管理中的应用

October 1st, 2022 by JasonLe's Tech 69 views

大家遇到的管理问题总结起来主要是两大类,一类是“事”的问题,一类是“人”的问题。要解决“事”,需要业务管理能力,想解决“人”的问题,需要的是团队管理能力。

要注意哦,我们并不是把“带人”和“成事”完全剥离开,在日常工作中,它们就是同一个问题的两个层面,是相辅相成的。在这里区分开来,是为了让你找到自己当前最需要提升的侧重点,做到足够聚焦地解决问题。

其实业务管理能力通常是管理者能够快速提升的,把握住了其中的关键环节,我们就能快速将个人执行力升级为团队执行力!今天就详细分享一下PDCA工具是如何助力业务管理的。

PDCA循环由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)发扬光大,他认为“做好一件事”可以被拆解成4个步骤:计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)。

在质量管理中,PDCA循环得到了广泛的应用,并取得了很好的效果。实际上,要想有效地进行任何一项工作,都离不开这4个步骤,带领团队做事亦是如此。业务管理的3个关键环节【制定计划】、【过程监控】和【复盘改进】中,PDCA循环刚好就是这三个关键环节的进一步细分。

Plan(计划)

一个好的管理者,一定是非常注重工作策划(计划)的人,不论是自己亲自执行工作,还是将工作安排给下属,都不会盲目执行,总会在执行前,认真思考如何完美执行工作,在头脑中形成初步的思路或方案,必要时将思路或方案写到本子上,以指导工作的执行。

优秀的管理者在安排重要工作时,通常会按照以下步骤进行,形成具体的初步方案,然后与执行者详细交待,确保执行者正确执行:

1.筛选好工作的执行者(who)

作为管理者,安排的工作能否保质、保量、准时完成,与选择的执行者有很大的关系,执行者选对了,就能得到满意的成果,否则,不但得不到满意的成果,还有可能导致管理者与执行者彼此矛盾,所以选择合适的执行者是安排工作任务中非常重要的一环。

2.明确工作的具体内容(what)

为了确保工作执行正确和准时交付,作为管理者,务必在与执行者交谈前,不妨将工作的重点事项逐一罗列出来,然后再与执行者逐一解释,确保执行者能真正明白,理解正确了,才会确保执行正确。

3.明确工作的重要性(why)

为了防止执行者能充分认识到工作的重要性和紧迫性,作为管理者,务必要向执行者交待清楚,工作保质、保量、准时完成的重要性,以及若不能保质、保量、准时完成将会造成的后果,以便执行者在执行前根据自己手头已有的工作和管理者交待的工作排列先后顺序,确保各项工作都能有序进行。

4.明确工作的执行地点(where)

作为管理者,不仅要详细告诉执行者具体的工作内容,还要明确告诉执行者工作执行的具体地点。

5.明确工作的执行步骤(how)

为了确保能准时得到满意的成果,管理高手通常会根据工作内容、执行者的实际情况,在安排之前,将工作执行的重要步骤罗列出来,然后讲与执行者,以便执行者在关键环节务必严格遵照执行,防止出现偏差。

6.明确工作的完成时间节点(when)

作为工作执行者,手头上还有职责范围内的工作,如何既能完成职责范围内的工作,又能完成管理者交待的工作,这就需要管理者在安排工作任务时,务必明确工作完成的时间节点,便于执行者根据完成的时间节点,将所有工作按照完成的时间先后顺序排序。

优秀管理者将上述六点想清楚后,才会与执行者进行详细面谈,以便工作实施前确保执行者真正清楚工作任务的各项要求,保证执行正确。

Do(过程监控)

优秀的管理者,不仅重视工作成果,更在乎执行过程,只有符合的过程,才会有满意的成果,对管理者来说,在下属执行工作任务的过程中,自己并不会真正做甩手掌柜。

而是给自己也布置了相应的工作实施任务—跟踪督导,关注工作的执行过程,必要时予以适当的指导帮助,与执行者一起消除执行过程中存在的阻力或困难,确保工作顺利执行,跟踪督导主要但不限于以下情况:

—在合适的时间阶段询问跟催工作执行的进度

—在合适的时间阶段检查评价工作执行的结果

—询问了解执行过程中执行者是否存在困惑或困难,必要时给予帮助或指导

—协调处理工作执行过程中出现的不和谐、不协调情况

—必要时,给予执行者提供适宜的资源帮助

大家也可以按照课程里的过程监控清单模板,结合自己具体的业务,来完善自己的过程监控清单。

检查(Check)和处理(Action)

检查(Check)是在计划执行过程之中或之后,检查执行情况,看是否达到了预期的效果。

能否获得满意的工作成果,一是执行者的责任意识,二是管理者的检查力度。

通常优秀的管理者,都会认真检查工作的成果,并给予全面详细的评价,包括做到位的地方和存在不足的地方,以便执行者补救完善,其实这不是不信任下属,而是对自己的一种严格要求与负责,更是对下属的成长与发展予以负责。

工作成果检查包括三个方面:

—工作执行过程中的阶段性结果

—工作完成后的初成果

—改善后的工作成果复查确认

除了检查成果,当然也要总结经验,记录团队成功的经验/失败的教训,以及记录过程中产生的待解决的问题。

最后一步,处理(Action)是根据检查的结果,通过复盘将成功的经验尽可能地标准化,并看到不足、找到原因,防止问题再次发生。遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

优秀管理者都是对自己有严格要求的人,通常会在工作任务完成后,进行如下总结分析:

—本次工作任务从安排到完成,哪些环节做得非常好,哪些环节还存在不足

—执行者提交的工作成果存在不足,除了执行者自身的因素,作为管理者的责任在什么地方存在不足

通过自我的总结,将本次工作安排到完成整个过程中,管理者自身存在的不足逐一罗列出来,自查完善,防止在下一次工作安排时出现同样或类似的不足。