到期收益率、久期与凸性的原理

March 12th, 2023 by JasonLe's Tech 1,834 views

1、在固收语境里,利率、收益率、贴现率,三者可以互相替代。收益率就是利率,也是贴现率,反之亦然。离开固收,这个替代关系不成立。

2、贴现是计息的逆过程。把较晚时点的现金、资产等价值物的价格折算到较早时点,称为贴现,不局限于折算到今天。去年折算到前年、明年折算到今年、后年折算到明年,都是贴现。贴现的英文是discount,所以我们一直认为把贴现翻译成‘折算’更合理。

3、债券到期收益率:假设投资者买入一只债券并能顺利持有到期的年化收益率,就是债券的到期收益率(Yield To Maturity,以下简称YTM

这是一个基于如下假设条件的收益率:

  • 发行人按时按量支付本息至债券到期。
  • 持有人生存并持有债券至到期。
  • 年化,而不是半年度化、季度化。年化的本质是平均,也就是把各年的收益率都平均成一个均值。
  • 对于债券定价,一年以上通常是复利贴现,一年及以下通常是单利贴现(衍生品另议),因为年化复利的意思就是计息间隔为年,年以下无复利只有单利。
  • 持有人将收到的每一期票息,都能按照YTM的复利再投资直至到期。

买债券就是用今天的现金流支出换未来的一系列现金流收入,所以定价的思路就是‘未来现金流今天值多少钱’,即贴现。

 

面值×票息率=每期票息金额。固息债的票息率不变,浮息债现在无法确定每期票息率,每次付息前一段时间(如提前1天、5天等)再确定下期票息。

 

前文提到,既然买债券是现在的现金流支出换未来现金流收入,那么其收益率也就可以类似看成付出资金的回报利率了,这也是为什么固收语境下,收益率就是利率。所以,如果你在研报、新闻里看到“XX债券的利率”,通常是指它的YTM,而不是票息率。只有明确提到票面利率、票息(率)、息票(率)、Coupon (Rate)时,才是指票面利率。这在英文固收语境里没有歧义,到期收益率会写清楚是Yield To Maturity, Yield, Redemption Yield(英国人喜欢这么说), Book Yield。票息率会写清楚是Coupon Rate。中文的‘债券利率’容易有误会或歧义,注意辨析。

4、首先要用业务逻辑理解业务,其次才是数学逻辑

由于YTM在定价公式的分母,分子是固定的票息和本金,那么YTM越高,债券价格必然越低。所以债券的收益率与价格是反向的。这种方向关系和其它所有资产都不同。任何其它资产,股票、房地产等,一定是价格越涨(跌),收益率越高(低),二者同向变化。唯独债券的价格与收益率是反向关系。如果你把一张普通固息债的价格与收益率作图,则能明显看到二者的反向关系而不是正向关系。

但如果想要彻底理解“债券价格与收益率反向变化”这一点,不要用数学的“分母越大分子不变则商越小”来说服自己、也不要用这张图来说服自己。小学生也看得懂分数、看得懂图,只理解数学逻辑不是真理解,用业务逻辑说服自己才是真理解。

这个反向关系的业务逻辑就是:因为债券的现金流收入是提前约定的,好比一块饼的大小已经固定了,成本就是100元。那么你用90元买它,和用10元买它,哪个收益率高?当然是10元。所以,因为收入确定,所以成本价格越低收益率越高,反之亦然。所以用不严谨但是易于理解的方式来说,债券是‘先收益后成本’,即先确定了收益,再去算成本。而其它资产是‘先成本后收益’,比如现定了500万成本买这套房,看以后涨跌到多少再算收益率。这也是为什么债券的收益率下行收益率通常不说上涨下跌,而说上行下行),使得债券价格上涨,我们称为债券牛市,反之亦然。

所以我们强调,数学只是工具,业务才是目的。归根结底,金融是社会科学,不是自然科学。不管使用的计算工具再怎么复杂高深,也不是我们研究的目的本身,我们的目的是研究金融这种人的社会行为,所以一定要能从业务本身理解,而非局限于计算逻辑。

债券定价公式里,面值、票息都是已知的,收益率是未知的、是自变量,价格是也是未知的、是因变量。所以债券价格的定价公式表达的是“债券价格是收益率的函数”,即债券价格随着收益率的变化而变化,反之亦然。

综上所述,完整严谨地说,债券的到期收益率YTM是假设双方平安无事到期年化平均复利回报率。

5、YTM与实际持有期回报率

不要把YTM和实际持有期回报率混为一谈。YTM是假设的某一时点直至持有到期能实现的年化收益率,是一个假设收益率。实际持有期回报率是指这只债买入卖出期间的实际回报率。如果持有人在到期前将债券卖出,那么从买入到卖出的期间回报率,须根据年化后的买卖价差进行计算,得到期间的年化复利回报率。如果债券持有人真的顺利持有至到期了、并且将每期票息的投资回报率做到了YTM,那么YTM才等于实际持有期回报率。

久期

黑鸡的加权平均时间是5.5天,黄鸡是8.2632天,黑鸡还是赢了。

黄鸡要怎么赢呢?把大蛋下到第一天,平均每个蛋就是4.9517天,就能赢。

这种加权平均的思维方式,就是麦氏久期,是一个加拿大经济学家麦考利发明的,它衡量的是一只债券每笔现金流的加权平均回本时间(注意是平均而不是加总)。债券的每期现金流就好比每个鸡蛋。

注意:

  1. 麦氏久期是每笔现金流的回本平均时间,不是总时间,即债券的加权平均剩余期限
  2. 麦氏久期是有单位的,一般是年。我们平时说的拉长久期、缩短久期,都是说的麦氏久期。
  3. 随着债券价格、收益率的波动、剩余期限的逐日缩短,麦氏久期也会随之变化。价格、收益率变化一次,久期就马上跟随变化。

我们还可以用物理模型来解释麦氏久期:如果现金流换成砝码,时间轴换成天平(注意忽略天平横杠本身的重量,只考虑砝码重量),那么麦氏久期就是能使天平平衡时,左端到支点的长度。如下图:

如果其他条件不变,票息变大,支点必须左移,那么麦氏久期越短。

如果期限增加,麦氏久期越长。

对于无息债,因为两边都没有砝码,所以麦氏久期就等于其期限。反过来说,一个麦氏久期为2.9125的多笔现金流债券,平均回本时间就相当于一只2.9125年的零息债。

这个解释不仅在物理上是直观的,在数学上也是精确的。如下图,用贴现后的现值作为砝码重量计算天平两边的力矩,刚好相等。

现金流越早,回本时间越短。现金流越大,回本也越短。所以,投资者用麦氏久期来衡量债券风险高低时,就是现金流早比晚好、大比小好

在其它资产中,也有类似的回本时间的概念,比如股票的市盈率房地产的租售比。股票静态市盈率衡量的是股价等于多少倍的年度盈利,也就是投资者靠盈利回报能多少年收回买股票的成本。房屋租售比是月租金比房价,那么租售比乘以12之后求倒数,就是靠租金需要多少年回本。当然,严格来说,股票市盈率不能算现金型回本指标,因为盈利并不一定都分给股东,这里只是供大家拓宽思路,跳出固收看固收。

修正久期

麦氏久期仅仅是个回本平均时间指标,它并没有揭示除此之外的任何其它特征。如果债券价格波动,如何度量它的风险呢?之前我们说过,债券的价格公式是价格与收益率的函数。收益率动,价格就动。于是经济学家们开始思考:如果债券收益率波动一个单位,债券价格波动多少个单位呢?

把债券价格公式进行一般化,P是债券价格,YTM是收益率,C、F、n是已知的票息、面值、期限。

我们关心的其实就是“自变量x变化一个单位数值,因变量y变化多少百分比”的问题。我们已经有很成熟的方法来解决“x变化一个单位数值时y变化几个单位数值”这个问题,即求导数。对以上公式,求P对YTM的一阶导数:

注意只是算出来了当YTM变化一个微小单位时P变化的数值,我们需要度量的是变化幅度或者说百分比,而不仅仅是数值。所以要将两边同时除以P,然后再提取公因子,得到:

左边红色部分就是债券价格对收益率变化的敏感度。无巧不成书,右边的蓝色部分恰好就是麦氏久期,负号表示的是价格和收益率变化的反向关系。

由于这个数学关系,可以通过麦氏久期进行数学修正而得到,在数值上是修正的麦氏久期,所以债券价格对收益率变化的敏感度被称为修正久期,但其实际业务出发点已经不是回本时间了,尽管数值上是接近麦氏久期的,那也只是一种数学巧合。所以尽管业内都已普遍接受修正久期这个名字,但如果把它更名为价格收益率弹性、敏感度,更名副其实。

一年付息一次的固息债的修正久期,等于麦氏久期除以1+YTM。如果是付息m次的固息债,那么等于麦氏久期除以1+YTM/m如果m是无穷次,意味着连续付息,那么YTM/m趋向于0,麦氏久期就等于修正久期了。

我们再来看数学的作图解释。从价格收益率曲线上看,修正久期是曲线的一阶导数,即用直线去替代曲线来度量价格对于收益率变化的变化。例如下图,当收益率从y1变化到y1+△y时,曲线从A点下滑到D点,债券价格从A下跌到B,但直接计算AB很不方便,我们用AC去近似AB。AC即修正久期。显然,收益率变化幅度小时,切线和曲线很接近,近似效果较好。当收益率变化很大,则修正久期的近似效果越差,这时就要用到进一步的近似工具:凸性。后续凸性章节将专门介绍。

我们来看看两只不同债券的修正久期差异。假设有两只债券,票息率都是3%,A债期限3年,B债期限10年,债券的价格-收益率曲线如下图:

两只债的价格-收益率曲线在收益率3%处相交。因为票息是3%,当X轴的收益率为3%时,Y轴价格等于面值100。

当两只债的收益率从3%下行1个BP到2.99%时,三年期债的价格上涨到100.028元,而十年期债券价格上涨到100.085,显然十年期债的价格上涨更多。这从二者的曲线上也能看出来。

注意:

  1. 修正久期与麦氏久期数值接近,拥有类似特点:其它条件不变时,修正久期与期限成正比,与票息、收益率成反比。如果一时回忆不起来了,那就用前面讲过的天平模型去推理。
  2. 价格与修正久期的快速计算:如果修正久期是X,那么当收益率上行(下行)1个BP时,价格下跌(上涨)约万分之X(即0.0X%)比如假设十年国债修正久期为8.3,那么收益率下行1个BP时,价格上升约万分之8.31000万市值则上涨8300元,反之亦然。这个8300元,即收益率变化1个BP时债券价格变化的金额,称之为PVBP或者DV01。PBVP是Price Value per 1BP的缩写。DV01是Dollar Value per 1BP的简称,因为美元最通用所以形成了国际惯例成为Dollar而已,不用纠结为啥不是RMB。
  3. 修正久期是个百分比、万分比的幅度概念,只有高低大小,所以没有单位,不可以说修正久期是多少年。
  4. 当收益率变化幅度大时,修正久期的近似效果越差。

因为期限越长,久期越大。那么当债券牛市来临,如果投资者认为长债、短债的收益率都将下行同样幅度,那么投资者倾向于将持有的债券换成长期限债券,获得更大的久期,这样将获得更高的盈利,类似于高速公路开车就要挂高档。反之,熊市来临,如果投资者认为长债、短债的收益率都将上行同样幅度,那么投资者倾向于将持有的债券换成短期限债券,获得更小的久期,这样将获得更低的亏损,类似于崎岖小路开车就要挂中低档。这就是所谓的“牛市加久期、熊市减久期”。这里说的久期,并不特指麦氏久期或修正久期。不过,今后我们将学习到,这个牛熊市加减久期的口诀并不绝对成立,还要考虑长短端的上下行幅度、收益率的波动率大小等。

期限、久期的关系

期限越长,久期对于收益率变化的敏感度就越高(提示:这种敏感度就是后面我们将讲到的凸性)。请看下表。

收益率从4%上行到10%再到15%,50年国债的久期变化幅度明显大于10年国债。甚至当收益率上行到15%时,50年国债的修正久期比10年国债的还要低!虽然根据历史经验,如此大的收益率变化幅度基本不可能发生,但举这个例子是为了让各位加深印象:久期的实际值和实际变化,需要实事求是地计算,切忌只根据剩余期限的长短而想当然。

凸性

由于久期只能实现对债券的线性(切线)近似,如果想提高近似效果,就要用到凸性来实现二次方近似了,也就是价格对收益率的二阶导数“久期的久期”:当收益率变化一个单位时,久期的变化幅度

对于凸性的特点,我们总结为“久期是双刃剑,凸性是心头好”。也就是说,凸性是投资者非常喜欢的一种特点。因为当收益率下行上行相同幅度时,凸性大的债券价格涨得多跌得少。

单从数值上看,虽然凸性的增长比久期要快很多,但是由于其对债券价格的影响是二阶的而不是一阶的,所以对债券价格的影响,久期仍然是一阶的、影响力最大的,凸性是二阶的、影响力其次的。

 

https://mp.weixin.qq.com/s/HQ1KtAj1uMrqxiYGhVgZIw

 

技术转管理有什么经验谈

October 7th, 2022 by JasonLe's Tech 1,559 views

技术人转管理的第一步就是能胜任「技术经理」。

 

这两方面原因,导致技术经理之路,非常艰难。技术人要做好技术经理,有很多很多学问、知识、经验和技巧。但其中最关键的,是四个重要跃升。

1.第一个跃升,叫责任跃升。

技术经理管理个人贡献者:技术骨干和员工。

而技术总监/CTO管理团队贡献者:技术经理和架构师。

管理对象的变化带来的是责任的跃迁。

技术经理更关注实现细节和进度,在关键节点需要攻坚。

而高阶管理者的团队一般都在50人以上,这种情况下不应该过分关注细节,需要更多关注平台建设,还需要充分授权。

很多同学,在刚担任技术经理时,团队遇到技术困难,习惯于上阵去解决。

问题是解决了,回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单,关键的技术决策、规划、资源协调、经理下属的培养等工作都被耽误了。

管理者需要对团队业绩负责。当团队规模变大,除非问题真的只有你能解决,否则不能轻易陷进去。承担新的责任,很重要。

2.第二个跃升,叫业务跃升。

技术经理往往负责单一产品线,而高阶管理者负责整条业务线。这种差异决定了技术经理在晋升高阶管理者之前必须先实现业务跃升。

要实现这种跃升,先做到四个理解:

从用户价值视角去理解业务:业务必须为用户价值服务,需要洞察用户真正需求。

从用户流转视角去理解业务:用户从哪来,整个流转过程做了哪些事,对应哪些业务?

从商业视角去理解业务:业务方向跟公司的商业战略是否一致,怎么通过业务赋能商业?是降本增效还是增大投入取得突破?

从产品视角去理解业务:产品怎么完成对业务的支撑?开发哪些产品重要,哪些没那么重要?

这四个理解,又可以称为:业务洞察力。

跟大家分享一个一位技术管理者之前跟我分享故事,做自动化解决方案的,他们遇到了一个问题,得出一个重要结论:90%的远程控制工作可由自动化方案解决。随后这位同学带领团队研发了一套和AI结合的远程修电脑的方案。

通过技术实现自动化方案,首先通过AI自动回复及分析,拦截50%无效用户问题。之后自动分析用户电脑情况,运行自动化AI修复软件。还解决不了的,才由工作人员人工解决。

这套解决方案,让工作人员每天处理的用户量提升了10倍。

原本需要500人的运营团队,只需要50人,给公司节约了巨额的运营成本。

这是一次基于对业务深刻的洞察进而提升业务效率的实战。技术管理者,需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中,最终培养出卓越的业务洞察力。

这就是第二个重要的跃升:业务跃升。

3.第三个跃升,叫战略跃升。

具备战略决策能力。而什么是战略决策能力?

战略决策能力不是有很多天才idea,每个idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。

只有真正理解了用户、业务、商业、产品,才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。

技术团队是成本团队,资源用在哪,资源投入的多少,都需要决策。

拿阿里举例:阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力,P10要具备三年的战略决策能力。

2018年,我加入哒哒少儿英语,负责dadababy项目。

老板交给大家一个业务目标:半年实现0投放实现100万用户。如果是你,你会怎么做?

比如可以分析了行业数据和竞争对手的数据,然后找出多个可以做突破的方向。

再之后可以结合团队的优势只选择了一个方向做战略单点突破。将游戏化做到极致。为了提升游戏生产质量和生产速度,我们集重兵做了一个高效的游戏编辑引擎。

4.第四个跃升,叫沟通跃升。

越是高阶的技术管理者越需要面对更复杂的沟通环境。

1.跨部门/公司沟通

高阶技术管理者需要和不同部门协调资源、推进合作、判断需求,有时候可能还要做跨公司的沟通。

这个过程,真正理解其他部门/公司的需求非常重要。有时候,技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉,甚至相互都觉得对方不能理解自己。其实往往是沟通语言上出了问题,技术管理者要学会用非技术语言去沟通。

2.跟老板沟通

前几天,和几个做安全的技术VP聊天,大家谈到一个问题:企业的安全投入力度怎么控制。

一个朋友说了这么一段话:安全防护这件事很头疼,不出事老板觉得团队没什么价值,出事了老板也会觉得团队没什么价值。

其实不仅是安全团队,只要是技术支撑型团队,遇见不是技术出身的CEO,都有可能存在这种困境。

大家讨论了半天,最后结论是:这必须有一个能向上做好管理的CTO。

他需要能用老板听得懂的语言,告知投入的必要性,并获得老板的支持。

技术管理者,如果不能做到和老板的良好沟通,结局一般都会暗淡出局。

这就是第四个重要的跃升:沟通跃升。

最后的话

总结一下,做好技术管理,一共有4个非常重要的跃迁。

第一个跃升,叫做责任跃升。

你要根据管理的团队大小,调整自己的职责。

第二个跃升,叫做业务跃升。

你要真正具备用技术驱动业务,进而驱动商业的能力。

第三个跃升,叫做战略跃升。

你要脱离技术本身,站在产品、用户、商业、业务视角,做好技术战略决策。

第四个跃升,叫做沟通跃升。

你要具备能和非技术人员良好沟通的能力,尤其是老板。

只有经历了这四个跃升,在技术管理这条泥泞之路上,你才能走得顺走得稳

中层管理者如何做好管理

October 4th, 2022 by JasonLe's Tech 1,184 views

伴随着职位的晋升,很多人已经走上了管理岗位,无论是公司中层,还是部门经理,一旦进入管理岗位,工作内容和性质都会发生本质变化。作为一名管理者,我试图和大家探讨,中层管理者到底该管理什么?

从大的方面,管理的内容分为人和事。而事,又在人为,所以管理的本质就是管人。

中层管理者对上级是执行角色,没有太多管理职能;对下属是领导角色,带领团队需要管理,实施目标也需要管理。

从企业组织架构上来看,企业更看重中层管理者完成结果的过程本身所展现的资源协调能力、思考能力、总结能力等,培养路径是让他做老师。

那么,中层管理者该如何做好管理呢?

一个人的管理水平如果不高,主要就是受到下面六大因素的影响。

因此,一个优秀的中层管理,一定要做好这六大因素的管理。

1.目标绝对要清晰

目标不清晰,下属就没有努力的方向,能力就无法聚焦,工作成果也无法展现。目标不清晰的主要表现有两种:

◆团队目标不明确或下属不清楚目标;
◆目标不合理,比如太低了下属缺乏挑战的动力,或太高了又让下属望而生畏。

因此,一个优秀的管理者,必须能给团队设定清晰的目标,至少是符合SMART原则的。

◆ S 代表明确性(Specific),也就是目标必须是具体的,而不是笼统宽泛的;
◆ M 代表可衡量性(Measurable),也就是目标必须是数量化或者行为化的;
◆ A 代表可实现性(Attainable),也就是目标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
◆ R 代表相关性(Relevant),也就是目标必须与整体工作是相关的;
◆ T 代表有时限性(Time-bound),也就是目标必须有明确的截止期限。

这个目标还需要让下属也很清楚,并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解,让每个人分配到的子目标,都是跳一跳够得到的。

2.计划,管理者最好能提供开展工作的方向

光有目标,但没有计划或者计划不可行,下属依然会无法适从。特别是多人协作的工作,在没有计划的情况下就贸然开始工作,结果只能是一团乱麻,个体能力再强的员工也会变成你眼中“无能”的下属。

因此,作为领导,你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。

3.只提目标,不给流程与方法,你只能一次次地失望

每个下属的能力水平都是不一样的,有人可能只要你给个方向,他就能给你最终的成果,但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。

对于绝大多数下属,你不能只提要求或只给目标,而不给方法。否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。

因此,你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板,这样既能给下属以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。

4.别忘了建立即时沟通机制

很多时候,某个下属之所以在你眼中“能力不足”,并不是真的能力不行,而是团队中的沟通不充分,导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

因此,你一定要建立一个充分沟通的机制,比如日例会、周会的安排。除了这些正式的沟通机制外,你还可以营造一个充分交流的团队氛围,这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。

5.检查调整,随时发现及纠正偏差

无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的下属,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。

很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。

因此,你一定要建立一个闭环的检查调整机制。

不能光布置任务,但没有对任务的检查节点;或者有了检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。

6.领导力:会做表率,会授权

最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。

如果你自己的人品或能力不被下属认可,你自己缺乏表率,或者你自己不会有效授权,那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。

因此,作为管理者,自己首先要具备过关的能力,做好表率,并学会给下属合理授权。

做好上面六点,你就会神奇地发现,那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。

下属效率难以提高,怎么破

October 3rd, 2022 by JasonLe's Tech 1,414 views

“你在管理中遇到过哪些难题?”

看到这个问题,我想此刻身为管理者的你,一定特别想大倒苦水。下面我列几条管理者

的烦恼,你看看中了几条?

① 感觉时间不够,经常心有余而力不足

② 面对加不尽的班,感觉无法享受生活

③ 每天茫茫碌碌,总感觉这不是我想要的日子

④ 疲于应付各种突发事件,被外力所推动,感觉不到自己的存在

⑤ 面临众多工作任务时,员工不懂得合理安排任务的先后顺序,经常顾此失彼

⑥ 员工工作效率低下,士气低落,经常完不成工作任务目标

⑦ 工作任务分配时, 常常面临推三阻四,最后不得不强行分配

⑧ 员工接收任务后,执行过程中拖拖拉拉,最终管理者不得不反复催促

 

这5年辅导过上万名不同层级的管理者,其中既有功成名就的名企高管,也有刚刚踏上管理岗位的“新手”。他们之中有1/3的人在管理岗位上游刃有余、干得风生水起,1/3的人在苦苦挣扎,另外1/3的人不得不重新调整定位。

有人说,管人带队伍太烦,太累,太难了,还是自己干又快又好!简单的一件事,明明已经交代得清楚,下属的结果却总是与预期大相径庭;自己干半小时忙妥的工作,下属要忙活一天,到头来还得自己返工补刀,累得要命,还没成就感,下属也不开心。

作为管理者,你可能会感慨: 工作的常态就是要带领一群“歪瓜裂枣”去实现一个又一个挑战性的目标。他们中有懵懂的职场小白,眼高手低自命不凡的杠精,专业强情商低的怪才、业绩优合作差的孤胆英雄、甚至是无欲无求的佛系员工。把他们捏合在一起,激发他们的战斗力,本身就是极具挑战性的工作。

换个角度,优秀的管理者在我们眼中也是“稀有物种”。你一定听过身边朋友、同事(甚至就是你自己)抱怨上司有多么不靠谱,多么简单粗暴,各种挖坑甩锅,一直以来对他们都是“恨铁不成钢”。

今天我们针对问题⑥【员工工作效率低下,士气低落,经常完不成工作任务目标】来主要探讨一下,用什么样的方式可以让下属更加积极上进~

管理者想带团队做出好的绩效,就要想办法有效地减少下属的干扰,将对方的潜能发挥到最大。

那么我们今天就来走进了解一种调动下属潜能的方法——「教练技术」。

现代管理学之父彼得·德鲁克(PeterF·Drucker)说:“管理就是通过他人把事做成。”

这与体育领域的教练特别相似:教练永远不会替运动员上场,而是通过激发运动员去拿到冠军。

彼得·德鲁克用一句话就能描述清楚的概念在我们身上却不是这么回事。我们在L1也说到了:许多管理者虽然顶着管理者的头衔,但是总是充当“救火队长”的角色。

他们直接替员工去解决本该属于员工责任范围内的事,很多责任和事项本该由员工来承担,最后却由管理者自己来承担了。

在辅导员工的过程中,我们看看下面这段对话:

(可能大家目前就是这样的情况哦,打开仔细看)

如果你也会这样,那么你永远摆脱不了救火队长的角色,也无法投入足够的时间进行更长远的规划。

那我们该怎么办呢?让我们来看看另一段对话:

这段对话是不是就解放了上司,让责任和事项始终在下属身上了?这样管理者就有时间思考和关注更重要的问题。

他们对一组职业经理人进行了一次针对性很强的绩效培训,培训结束后数据显示,这组经理人的绩效增加了22%,但从长远来看,效果是递减的,绩效最终回到了最初水平。

其实,在这段对话中,上司不断引导下属,帮助他把问题越想越清楚的谈话方式就是“教练式对话”。通过对比我们可以发现,有没有教练辅导,在反馈效果上的差距很大。

另外一组职业经理人也参加了这次培训,在培训结束之后,又被以教练的方式进行了一对一的指导和跟进。

最后的结果显示,绩效提高到了88%,是没有进行教练辅导的培训效果的4倍。

管理者要成为一名优秀的团队教练,激发员工的潜能,鼓舞员工的士气,引导员工发生改变,才能产生积极的影响力,成为一名真正的管理者。

优秀的教练不同于普通的管理者。在工作中,普通的管理者在员工遇到问题时,通常批评员工,然后直接给出建议。这种方式也许当时能让员工意识到错误,但是时间久了,员工依然会犯同样的错误。而导致这种情况的原因是,员工并没有深刻认知自己的错误,没有对问题进行深入的思考。而优秀的教练不同,他们不会直接提供建议和解决问题的答案,他们会弱化建议,引导员工思考问题,自己寻找答案。

 

调动员工积极性

October 2nd, 2022 by JasonLe's Tech 1,449 views

人的任何行为都是受某个目标驱使的,所以目标本身就有激励作用,它可以引导人们的行为。那为什么有些时候,即使我设置了工作目标,下属还是提不起劲呢?

那是因为,大部分时候员工的个人目标,与组织的目标并不一致。

试想一下,如果个人目标与组织的目标完全一致,那就不需要激励了,因为公司的事就是我自己的事。不过,可能只有公司的CEO才能达到这样的理想状态。

反之,如果员工的个人目标与组织目标基本不一致的话,最常见的情况就是“拿多少钱办多少事”,员工单纯是为了挣钱才打工。

所以,要想通过目标来激励员工,管理者就要尽可能地使员工的个人目标与组织目标产生更多的重合。让下属在实现个人目标的同时,也实现组织的目标。

 

要注意的是,我们并不是把“带人”和“成事”完全剥离开,在日常工作中,他们就是同一个问题的两个层面,是相辅相成的。在这里区分讲解,是为了让你找到自己当前最需要提升的侧重点,做到足够聚焦地解决问题。

 一般来说,偏“对事”的团队管理者,早期要聚焦于建立合理工作流,让团队系统化运转;而偏“对人”的管理者,则要通过辅导和反馈培养团队凝聚力、信任感。