管理者最易陷入的四个误区

September 20th, 2022 by JasonLe's Tech 56 views

误区1:对上错位

对上错位的表现之一,就是不会利用上级的实际和资源。当你成为管理者后,你需要意识到自己的“上下级关系”已经发生变化,从之前的只需要听命于上级,变成了还需要影响你的上级。

你会背负部门的目标,而达成目标需要资源(人力、物力、财力),但资源的分配权往往掌握在上级的手中,这就需要你学会如何通过影响上级获取资源。

其次,上级的时间总是宝贵又有限,但有的管理者却因为种种原因放弃了与上级沟通的时间,这种行为其实是错误的。如果你得不到上级反馈、和上级断了联系,甚至没有时间见上级,都会导致你失去上级的支持。

对上错位的表现之二,是不理解上级的决策和想法,比如某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策,并发出了指令之后,再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题,帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。

这样企业中就会出现人人都是决策者,决策和指令难以贯彻,实际工作无法落实的问题。

所以作为管理者,我们要与上级建立更为密切的关系、理解上级的想法,才能确保获取足够的资源,进而达成目标!

误区2:对下失职

对下失职主要表现为:向下错位,不为下属提供成长机会,不为下属负责。

当你成为管理者后,过分注重团队评价和关系时、对下属的工作大包大揽时,实际上都是”心慈手软“的行为,这等于直接剥夺了下属成长的机会。就算下属的工作中出现了问题,你急得像热锅上的蚂蚁,恨铁不成钢地直接替下属把事情做了,其实对他们的成长也是不利的。

打个比方来说,假设一个公司的副总经理给某个项目经理安排了一项工作,该项目经理应该在接到这项工作任务后,先制订工作计划,然后对下属主管进行合理分工,主管再对下级员工进行分工,借助团队的力量来完成这项工作。

而在角色错位的情况下,该项目经理可能没有给下级主管进行分工,而是自己去执行了,或者是直接给主管的下级分配任务了,相当于项目经理做了主管的工作。

既然主管的工作被项目经理做了,主管就只好去做一般员工的工作了,一般员工就会因为主管做了他的工作而变得无所事事。

再来看该项目经理的上级管理者,因为该项目经理角色向下错位去做了主管的工作,项目经理的上级分管副总就不得不去做项目经理的工作,因为副总做了顼目经理的工作,总经理就要分出部分精力来做副总缺位后留下的工作,这样一来,企业中各个层级的管理者都出现角色错位,这是典型的管理者角色向下错位引起的连锁反应。

你很有可能在关系的维护中、亲历亲为中投入了大量的时间,继而忽略了业务的管理,忽略了团队人员的成长。

公司既然把你放到管理的岗位上,不仅仅追求的是目标结果,它需要你学会“业务管理”和“团队管理”,既做好业务,又能够带好团队。

”给下属成长的机会“只是我们对下属负责的一部分,但除此之外,还需要加强我们自身对业务的理解。

每个人对于目标的理解是不相同的,团队中出现”不清晰的目标”、 “未拆解的目标”都会令团队失控,令业务失控。

当管理者对业务理解不足时,会对上级指派的目标不加理解,把上级的话原封不动地转达给下属,也是对下属的不负责任。要想提高目标拆解能力,需要学的是业务管理!

误区3:跨部门协作障碍

很多管理者在晋升后,会对自己的“一亩三分地“无比的看重,在跨部门合作中锱铢必较,或者抗拒跨部门合作。这样的行为,都会为自己部门埋下“未来资源难以调取”的恶果。

这就是管理者“本位主义”的体现。比如一些部门经理只关注本部门的经营业绩,对部门之外的其他工作视而不见或采取消极抵制的态度,这往往会造成与其他部门合作的不畅与无序等现象。

具体表现为,一旦企业经营出现问题,他们首先做的就是撇清自己部门的责任,事实上,这类管理者忘了一件事情,没有一个部门或个体能够超越公司整体利益而独善其身。

造成管理者这种本位主义的原因,在于缺乏战略思考和全局观,或者是管理者本人的团队协作能力有待提升。这类管理者最重要的在于完成一个职业的转变:从专注局部绩效,到关注跨部门组织协调的转变。

对部门最直接的绩效评价标准,就是其所领导的部门处于企业的何种位置和状态,以及该部门为企业创造了多大的经效益和社会价值。这一切存在的前提是企业整体具有一个良好的效益,同时其他部门能够有效顺畅的开展业务协作。

现代企业中的每项工作几乎都是团队作业,在对应部门的上下游中,前一环节向后一环节提出需求,后一环节向前一环节提供服务,部门和部门之间形成了服务协同关系。所以我们要在职场上高效、高质量地完成工作,就要学会协调资源和向他人借力。

误区4:自我认知偏差

你在晋升后,通常会发现你的工作时间,很多时候不能自主把控了,它们将被大量的会议、碎片化信息的处理所充斥。

这个时候,如果你听之任之,认为管理者只是为团队、业务负责的人,把自己当成管理“工具人”,没有自我、没有提升,不需要学习,不需要成长,就大错特错了!这样想,只会令你迷失在事物的海洋中,逐渐沉沦,在大量碎片化时间中处理没有结果的事件,使自己变得业务能力不出众、管理不突出,泯然众人矣。

“管理学之父”彼得·德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》说到:所有的管理,归根结底,首先是对自己的管理。我们必须学会自我发展,这样才能在这个充满无限机会的时代下沿着自己所选择的道路登上人生的顶峰。

管理者需要带领团队一起完成组织赋予团队的业务目标,不管是完成目标还是带人,都不是容易的事情。需要管理者自身有极高的个人素养,这体现在很多方面。

组织每天会面临新的形势、新的挑战,在当今互联网红利结束的时代,竞争更加激烈,因此管理者需要有很强的学习能力、应变能力。管理者只有持续保持学习新的知识,了解市场动态、洞察用户、分析竞争对手、梳理自身业务才能更好地把握新机会,实时调整战略方向。

管理者每天需要面对领导、面对下属、面对跨部门的同事、面对客户、面对用户,沟通交流是必不可少的。要想得到大家的认可和喜欢,并且保持很好的合作和交流,很重要的一个品质是谦卑。

谦卑的人自信而不鲁莽,更容易被别人接纳,别人也愿意跟这样的人保持良好的合作与交流关系,更容易跟别人成为朋友。谦卑的人愿意接受别人的观点,愿意自我反省,从而让自己可以从多个渠道更快、更好地学习。

如何实现从执行到管理的角色转变?

September 7th, 2022 by JasonLe's Tech 56 views

成为管理者意味着成为领导——建立更大的团队,应对更大的挑战,承担更大的风险和责任。但无论如何,想要成为管理者就必须达到管理者应有的水平。关键是能够提升自己。

有的管理者因为本身业务能力强,在下属遇到困难时,会认为花时间教下属解决问题,远不如自己来做效率高。如果你也有这样的想法,就说明你现在还是处于「执行者」的状态,没有转化为管理者的思维方式

优秀的管理者,知道通过管理手段,比如辅导、激励、计划、沟通等手段解决业务问题。

在工作对象上,你要处理的关系会变得更加复杂,需要你拥有更强的沟通能力,还要学会处理大家不同的目标,平衡不同的利益、协调不同人的价值观,让大家能够朝着一个方向前进。

在工作技能上,「管理者」需要学习更多人际与管理技能,为公司培养后备人才和储备干部。只出业绩,不出人才,公司对你的综合评价就会大打折扣。而从自己成事,到带人成事,除了过硬的业务能力外,更需要你掌握人际和管理能力。后者决定了你能否真正胜任管理者这个岗位,还是依然只用执行思维做管理。

在职责范围上,「管理者」要意识到自己的工作职责,已经从自己的事变成了团队的事,自己所做的一切都要为团队负责,为自己的下属负责,为团队的目标负责。

那么,如何从执行者的角色顺利过渡到管理者呢?

第一,通过沟通提高下属的工作效率,提高下属时间意识。

作为一个管理者,光自己做得好还不够,同时还要有良好的沟通能力,帮助团队成员工作更高效。把领导的指令清楚准确的传达给团队成员,让他们正确理解指令的要求和标准是什么,明确每个任务最终实现的时间节点,在时间节点之前充分做好检查督促。并且迅速将工作完成,是具备管理能力的体现。

因为,一项任务远不是任何一个人可以单独完成的,需要团队的协作能力,管理者学会合理分工,安排好团队内每位员工的工作内容,让他们正确高效的完成领导的要求,就是至关重要的事情。

一个人再优秀,时间和精力都是有限的,如果一个管理者能够带领好更多的员工,让每个人的高效率完成领导交代的任务,创造的效益就会更多。

一个团队的效率,甚至决定了能为公司带来多大的利益,如果下属的工作效率提高,能够更快更好的完成项目,为公司创造更多效益,就证明我们具有管理好一个团队的能力。

所以作为管理,必须具备良好的沟通能力,学会通过沟通获得下属的准确信息,充分了解他们,才能做到因人而异,量才而用。

第二,对业务要更加了然于心,以身作则起好带头作用。

管理者不仅是简单的传达命令,或是向领导反馈团队成员的信息,工作的进度,需要解决的事项。而应该是以身作则的起好带头作用。

不但具有处理各项信息、事务的能力,还能将公司业务操作流程熟练于胸。作为一个团队的管理者,如果对专业的知识不熟悉,团队中出现的问题不能得到解决,不仅管理者要对自身的能力产生怀疑,团队的成员也会因此看轻管理者。

一个获得员工认可的管理人员,才能令行禁止,让员工服气,听令而行,同时让公司领导信任,尊重。

熟练掌握业务知识,不仅能让团队成员心服于你,甘愿跟随团队,还能让自己做到事事了解,不会遇到欺上瞒下的情况。

得到团队成员的认可,我们所传达的决策和项目就能得到很好的执行,遇到的问题也能快速、顺利的解决,还能得到成员发自内心的真诚对待。

第三,建立大局观。「执行者」可能只关注当下的个人发展,和恰当的同事关系,但成为管理者之后,就要从只关注个人发展,转变为关注整个团队、部门、整个公司的发展了。所以要逐渐培养起来大局观意识,即一切以最终完成公司目标为使命。

跳出原来的工作方式,站在全局角度了解当前部门工作流程、业务和核心工作是什么?熟悉每个工作程序,梳理工作中遇到的问题,罗列出来,并找出解决的方法。

 

 

精益的本质——Fail cheap fail fast 低成本快速试错(转)

May 29th, 2022 by JasonLe's Tech 244 views

什么叫做不精益?

1. 问题找错,痛点不痛、刚需不刚。刚需:极大提升效率,极大降低成品,极大提升用户体验
2. 闭门造车
3. 解决方案选择错误
4. 过早优化:核心需求没有验证,就开始补充周边功能
5. 过早扩张:核心需求还没验证,就考虑规模化

为什么要进行精益创业?

创业者往往重视显性成本、不重视隐形成本——最大的隐形成本是时间成本
精益创业能帮助企业低成本快速试错,节约时间

正确的步骤:需求探索-用户验证-推广

1. 需求探索-找到痛点-常识判断-找到核心用户-用户访谈-总结
– 做强感知产品,让产品的特性让用户很明确的感知到(eg. 360杀毒软件)
– 为什么用户访谈不能代替MVP?观察真实的客户行为、
2. 用户验证-推行MVP
– 选出最先需要验证的假设?-需要评估哪些数据?-只找一个功能
– 数据收集:漏斗分析(转化);留存分析(版本迭代效果);A/Btest(产品用的少广告用的多);灰度测试
– 验证假设—数据:避免KPI导向,KPI是手段而不是目的(数据造假的方法太多了)
– 验证假设—亲自体验:创业公司CEO就是首席产品经理
– 验证假设—用户访谈:产品是否解决了你的问题?是否愿意付费?对价格是否满意?
3. 推广-加速获得用户
– 黏着式-获得新用户的速度超过老用户的损耗
– 付费式-不同渠道投放广告,投放时衡量成本
– 病毒式-工具型产品病毒式推广相较社交型产品比较困难,但也有如微信支付的成功案例(eg. 微信红包的成功推广)

精益创业的误区与局限性

1. 精益是“术”,大势为“道”——红利与大势
2. MVP不是万能钥匙—最有风险的去做MVP,其他用常识判断,但常识未来会发生改变
3. 在激烈竞争时,有可能错过一些机会
4. 实体性越强,开发中的精益性就越小
5. 有时候向用户寻求建议的价值不大
6. 容易让创业者只专注产品,而忽视营销
7. 容易让创业者做出放弃决定

企业内部如何管理创新-把企业做小是保证创新的核心

1. 团队组成 敢死队,只要精英、不要菜鸟,保持小规模:1个产品两个研发
2. 去KPI,内部市场化,鼓励内部竞争
3. 团队激励
4. 容忍失败

课后讨论

(1)对创业公司来说,时间是最大的成本。需要快速验证产品的路径是否成功。
(2)对已经上线产品模块的功能验证:快速和用户沟通,包括面对面沟通和后续的会议纪要,都可以形成公开参与的机制,感兴趣的成员都可以参与进来。

参考:

https://zhuanlan.zhihu.com/p/26700079

ToB产品本质

April 14th, 2022 by JasonLe's Tech 128 views
第一部分 功能任务
当用户提出需求的时候,并不意味着他有真正的需求。
需要从传统的产品定义中放开,回到原点,我们的目标用户究竟是谁、他在什么场景下能够爽到。有明确的场景、明确的用户群体时才能更加聚焦问题的源头,才能解决真正的问题。离用户最终的目的越近,产品的价值越大。
第二部分 情感任务
情感任务的关键点在于,了解用户是什么样的人,让用户成为自己想成为的那种人。
第三部分 任务场景
  • 我们要看到用户在雇佣产品完成任务的场景中有哪些需求,如何移除障碍、利用资源。
  • 用户需求和用户任务不是同一回事,用户任务是一套话术、技巧,进而帮助我们更好的发现用户需求是什么,是一种刻意练习。
  • 产品不是最终目的,解决问题满足需求是最终目的
  • 提供的不一定是软件、可能是服务,可能是一个精神上的表达。像小助手在服务中可以抽象出一些模式化的东西,进而变成产品的一部分。

资产定价模型 CAPM

January 6th, 2022 by JasonLe's Tech 402 views

资本资产定价模型(英语:Capital Asset Pricing Model,缩写:CAPM),为现代金融市场价格理论的支柱,广泛应用于投资决策和公司理财领域。

1、年化收益率(Annualized Returns):表示投资期限为一年的预期收益率

Pend=策略最终总资产,Pstart=策略初始总资产,n=回测交易日数量

2、基准年化收益率(Benchmark Returns):表示参考标准年化收益率。

3、贝塔(Beta):表示投资的系统性风险,反映了策略对大盘变化的敏感性。

例如,一个策略的Beta为1.3,则大盘涨1%的时候,策略可能涨1.3%,反之亦然;

如果一个策略的Beta为-1.3,说明大盘涨1%的时候,策略可能跌1.3%,反之亦然。

4、阿尔法(Alpha):非系统性风险,Alpha是投资者获得与市场波动无关的回报,一般用来度量投资者的投资技艺。例如,投资者获得了12%的回报,其基准获得了10%的回报,那么Alpha或者价值增值的部分就是2%。

5、收益波动率(Volatility):用来测量资产的风险性,波动越大代表策略风险越高。

 

5、夏普比率(Sharpe Ratio):表示每承受一单位总风险,会产生多少的超额报酬,可以同时对策略的收益与风险进行综合考虑。

6、信息比率(Information Ratio):衡量单位超额风险带来的超额收益。

信息比率越大,说明该策略单位跟踪误差所获得的超额收益越高,因此,信息比率较大的策略的表现要优于信息比率较小的策略。合理的投资目标应该是在承担适度风险下,尽可能追求高信息比率。

7、最大回撤(Max Drawdown):描述策略可能出现的最糟糕的情况。

8、年化换手率(Turnover Rate):描述策略变化的频率以及持有某只股票平均时间的长短。